项目管理类毕业论文

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下文是小编为大家搜集整理的关于项目管理类毕业论文免费的内容，欢迎大家阅读参考!

项目管理类毕业论文免费篇1

浅谈项目管理在护士急救能力培训的应用

〔摘要〕目的探讨项目管理理论在急诊科低年资护士急救能力培训中的应用效果。方法成立项目管理小组，将2家市级医院急诊科的60名低年资护士分成试验组和对照组，运用项目管理流程调研试验组培训现状，分析成因，设定培训目标，针对性采取措施，并对实施进度和效果进行全程监控，以保证项目如期保质完成。结果运用项目管理模式的试验组，急救能力、临床护理能力、患者医师满意度都明显优于传统培训的对照组，差异有统计学意义(P<0.05)。结论在急诊科低年资护士急救能力培训中应用项目管理，可增强低年资护士急救能力，提高了急诊科的整体工作能力。

〔关键词〕项目管理;急诊科;低年资护士;急救能力培训;监控

项目管理是一种计划管理理论与管理方法相结合的新兴学科，是20世纪50年代后期发展起来的计划管理办法[1]。项目管理要经过启动、计划、执行、控制和结束5个过程[2]，运用项目管理知识和技术可以大大减少项目的盲目性，减少项目中种种失误带来的巨大损失。20世纪90年代，项目管理开始应用于医院管理领域[3]，但目前尚数初级阶段的探索。

系统、完善的项目管理(时间、成本、质量、风险、人力资源等)能保证团队准时、优质地完成工作，可以帮助医院处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。急诊科是抢救危急重症患者的主要场所，收治的患者病情复杂多变，突发性强，不确定因素多。急诊科护士不仅要具备较强的专业操作技能，还必须具备敏捷的分析、判断能力和应急能力[4]。本研究将我院将急诊科低年资护士培训作为一个项目，以项目管理为导向，业务单元为支撑，成功实现了预期的培训目标。现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取3月至3月某2家市级医院的急诊科低年资护士60名，年龄19~25岁，平均22.5岁;护龄0~3年，平均1.5年;文化程度：本科28名，大专32名，以文化程度为基准分层随机抽样组成对照组和试验组，各有本科14名、大专16名。对照组采取传统的低年护士培训法，试验组采取项目管理引入后的培训方法。两组在年龄、护龄、学历等方面比较，差异无统计学意义(P>0.05)，具有可比性。

1.2培训现状调研

为掌握低年资护士的急救能力基础，项目组制定了急诊技能测评表，采用模型操作和临床实践的方法对60名护士进行了基础测评，测评内容涉及理论知识、专业操作、病情观察、护患沟通、健康教育、应急处置、院感防护、风险规避8个方面，并将他们的培训初始成绩进行记录和分析。

分析结果发现以下现状：(1)低年资护士难以将理论知识和实际工作相结合，尤其体现在病情观察方面;(2)教学计划中的专业标准操作流程和实际临床工作脱节，手卫生和标准流程未在实际工作中得到体现;(3)教学计划的质量在教学执行中，对培训的课程时间、课件准备、教学质量、教学互动等没有监控，仅有阶段性的考试和出勤率统计的作为终末考核，导致教学管理未在过程中与时俱进;(4)教学计划中的教学方法枯燥无味，互动少，难以调动低年资护士的学习积极性。

1.3培训改进措施

将项目管理方法应用到试验组中，针对培训需求采取针对性的措施，改进教学方法，规范教学计划，监督教学质量，实现教学目标。对照组则采用传统教学方法进行培训。

1.3.1成立讲师团队，确定讲师考核制度

由门急诊科护士长担任组长，选拔责任心强、业务水平高、有讲课经验及综合素质高的专业组长或护士担任讲师，作为团队骨干[5]。并从课件质量、授课技巧、个人资历等因素对讲师进行选拔，最终形成了一个由10名讲师组成的团队。

门急诊科护士长作为总管组长、急诊科护士长作为质量控制组长，5名专业组长负责专科知识和操作的讲师，3名基础讲师作为急诊基础知识的讲师，并负责低年资护士培训需求的收集。培训项目为期一年，按季度分为4个阶段，科护士长将每季度按照无记名的方式，由试验组对讲师进行评价。最佳讲师将得到科室的奖金鼓励和成为晋升岗位的加分点。

每月均有相应的基础知识、专科知识、基础操作、专科操作、医院规章制度、法律法规的培训，有科室交流和互动的活动会，有属于护士长的“急诊科故事”的故事会时间。各项学习和活动细化到每一周，每月月初护士长将在科室公告栏公示本月学习安排。各位讲师也将提前2周上交次月教学课件，由护士长对教学思路和内容进行把控，并对教学课件进行批示和书写有关建议责令教师修改课件。课件一经确定，将由讲师将课件上传至试验组的共享网络平台，供其预习和复习。

1.3.2制定教学计划

为期一年的急诊科低年资护士培训项目分为3个阶段进行培训，每一阶段均设立清晰的教学目标，培训组长实时对教学计划实施进行监察和调控，并在每项培训子项目末对试验组进行技能测评。

第1阶段，观察室危重患者急救：为期6个月，观察室是低年资护士工作的初级场所。通过讲师授课帮助低年资护士认识观察区环境，熟悉观察区的布局和工作流程(观察区输液流程、病情发生变化的应急处置流程、护理记录书写保存流程等);明确观察区各岗位的岗位职责和工作范围;学习基本的护理相关制度;掌握观察区监测仪器和抢救设备的使用;掌握观察区抢救车药品的数量、疗效、使用方法。

通过现场演练和实况练习，运用领悟病情观察、护患沟通、健康教育、应急处置、院感防护、风险规避的知识和技巧。第2阶段，院内急救：为期4个月，在掌握了急诊急救的基础理论知识后，过渡到第二阶段，讲师通过操作演练、临床工作实践、科室经验交流会等方式，帮助低年资护士熟悉急诊科抢救区与观察区的相同内容，并熟悉抢救区的工作流程(预检分诊、公共卫生事件上报)及沟通技巧;掌握抢救区仪器的使用和维护，如心电监护仪、心电图机、心电除颤仪、转运呼吸机、简易呼吸球囊、洗胃机、心肺复苏机。

掌握急诊科重大危急病种的抢救流程，如急性心肌梗死、急性左心力衰竭、急性脑卒中、急性呼吸衰竭、急性颅脑外伤;掌握需医护配合的专科操作流程和技巧，如气管插管的医护配合，洗胃术的医护配合;熟悉抢救器械包的名称，包内物品的数量，要求及使用后的终末处置流程，如清创包、胸穿包、静脉切开包、气管切开包、气管插管包等。第3阶段，院前急救：讲师通过跟班带教、现场实施的方式帮助低年资护士掌握院前急救原则、出诊救护的药物品种、疗效;掌握急诊患者的入院处理流程和安全转运;掌握现场的紧急情况处置，如骨折的止血、包扎、固定。讲师通过投诉案例分析，帮助低年资护士理解急诊科工作需掌握的沟通技巧，和患者家属完成有效沟通。

1.3.3教学课堂管理

低年资护士培训共分为急诊观察室、院内、院前3个阶段，过程监督将贯穿理论授课和情景模拟。(1)课程提醒：在试验组中选择1名作为班长，负责每1次课程的课前提醒，告知每1名护士课程时间及地点。(2)课堂签到：急诊每一堂课程的均有参加护士名单，课前及课后各签名1次，不允许代签。(3)教学监督：讲师对课时和课程质量做到慎独，教学组长也将对课程进行不定期的旁听或抽查。

1.4教学成果评价

在培训期间，于每一阶段末及每个培训子项目末采用笔试、口头测试、情景测试、小组测试、自我报告、讲师考评等形式相结合的方式对参加培训的护士进行相关指标的评估，并相应调整下一阶段培训内容[6]。经过为期一年的急救能力的培训，项目管理组制定了3个维度的考核标准，即观察室急救能力、院内急救能力、院外急救能的比较;临床护理工作能力的比较;患者、医师对低年资护士的满意度的比较。并由护理部对两组进行能力测评。1.5统计学处理采用SPSS11.0统计软件进行数据分析，计量资料以x-±s表示，采用t检验，计数资料以率表示，采用χ2检验，以P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

试验组急救能力和临床护理能力均高于对照组(P<0.05)，见表1和表2。试验组患者满意度为96%，对照组为85%;试验组医师满意度为94%，对照组为79%;差异均有统计学意义(P<0.05)。

3讨论

3.1项目管理的应用提高了急诊科的整体工作能力

护理管理人员不断丰富培训内涵，创新培训模式，加强新护士的规范化培训与管理，是为患者提供高质量、安全的护理服务的保证[7]。急诊科完好的医护配合，可使急诊科的急救能力提升，增强科室的核心竞争力，也可保证急诊科的安全，规避风险。将项目管理引入急诊科低年资护士培训，辨识出急诊传统培训的问题现状，设立培训计划的预期目标，成立经验丰富的讲师团队，采取系统的培训改进措施，并对培训过程实时进行质量监控，不断采取纠错措施，使目标如期保质完成。

本研究将项目管理引入急诊科低年资护士培训中，避免了传统培训的弊端，改正了仅对结果分析再采取措施的滞后思维。经过此次低年资护士的培训，试验组的观察室急救能力、院内急救能力、院外急救能力均明显高于对照组(P<0.05);在临床护理工作能力方面，试验组的理论知识、专业操作、病情观察、护患沟通、健康教育、应急处置、院感防护、风险规避也得到了明显提升(P<0.05);试验组的患者和医师满意度也明显高于对照组(P<0.05)。说明试验组的护士和急诊医师也实现了更好的配合，急诊科的整体急救能力也得到了提高。将项目管理引入医疗行业，是值得探索和实践的。

3.2项目管理的应用有利于急诊护理团队的建设

项目管理这项新兴管理模式在护理行业的应用，对管理层和低年资护士都是一项挑战。项目管理与护理常用的品管圈管理模式相比，基于PDCA的科学工作程序[8-9]，更强调系统性的规划和实施以及全程的监控。此次项目管理在急诊科低年资护士急救能力的培训中，让管理层扩宽了管理思维，也对低年资护士采取了有计划有针对性的培训指导，利于低年资护士尽快提高急救能力，充实急诊科的护理团队的人才建设[10]。

[参考文献]

[1]张鸿雁，辛原原，王建生，等.浅议项目管理方法在医院学科建设中的应用[J].现代医院管理，，6(3)：4-5.

[2]宁宁，陈佳丽，朱红，等.项目管理理论在医院护理创新管理中的应用[J].护理学报，，19(1)：32-35.

[3]LooR.Projectmanagement:acorecompetencyforprofessionalnursesandnursesmanagers[J].JNursesStaffDev,,19(4):187-193.

[4]吴妙桓，郭剑虹，郑瑞琪，等.PDCA循环管理法在急诊科低年资护士培训中的应用[J].中国医学创新，，10(18)：81-84.

[5]金丽萍，王宁，宁永金，等.护士核心能力量表对低年资护士培训体系的研究[J].护士进修杂志，，27(7)：589-591.

[6]白妙春，王岩，陈海花.“整体化培养”理念在急诊ICU专业护士培训中的应用探讨[J].现代临床护理，，8(9)：67-70.

[7]高学农，杨蓉，刘红菊，等.新护士规范化培训中的多元化策略探讨[J].护理学杂志，，25(15)：8-10.

[8]罗静兰，陈伟菊，何金爱.PDCA法在护理学基础课程教学中的应用[J].护士进修杂志，，24(7)：645-646.

[9]丁焕娟.项目管理在急性消化道大出血患者急救中的应用[J].中华现代护理杂志，，18(19)：2241-2244.

[10]黄丽玉.项目管理在医院抢救车规范化管理流程改造中的应用[J].齐鲁护理杂志，，19(20)：135-137.

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项目管理类毕业论文免费篇2

试谈建筑工程项目管理对建筑成本的影响

摘要：随着我国以房地产业为代表的建筑产业的迅速发展，建筑成本控制成为了一个热门研究课题，这是提高建筑企业利润，降低施工成本的有效举措，也是节省资源，提高工作质效的重要举措。实践中，影响建筑成本的因素很多，施工项目管理是其中的重要内容之一，本文着重就这一影响因素展开探讨，希望给相关专业人士提供参考。

关键词：建筑工程;项目管理;建筑成本;影响

1建筑工程项目管理的基本概念

所谓“项目管理”，就是指对施工项目实施组织指挥，协调控制的过程，其中涉及到诸如人力、计划、设备、物资、合同管理等方方面面的环节，也是一个需要各部门密切配合的系统工程。从施工项目运行流程来看，如果施工管理不够到位，就会造成“计划预算”的溢出，就是造成实际成本甚至超出合同预算。所以当前，摆在各建筑企业面前的一个重大课题就是如何在保质保量的前提下，降低工程造价，缩短工期，提高施工效率。

2施工成本的基本组成及影响因素

2.1施工成本基本构成

2.2各要素基本情况

(1)人工费。

此项约占10%，人工费的控制对于总的成本控制作用明显，这方面需要注意的是：①要严格按照劳动价格实施;②要签订相关的劳务合同;③要对于零时工要做好控制;④要严格关键工序，适当的可以采取激励措施;⑤要工序要合理安排好;⑥要合理调配好劳动力资源，减少不必要的人力资源浪费。

(2)材料费。

此项约占60%，这其中起影响因素的主要有三个方面：价格、质量和数量。这方面需要做好的是：购买材料要多家比较，大项和主要材料的采购必须实行招标;材料的质量主要体现在不合格材料上，材料使用出了问题，必定造成工程造价的上升，所以必须加强材料质量的验收;材料数量主要体现在材料的损耗上，如果工艺较为先进，工序较为科学，管控较为有力，必定会达到减少不必要损耗，控制成本的目的。

(3)机械费。

所占总成本比例不大，但机械使用的合理安排，进场和退场时间的安排，以及机械负荷都将直接对费用支出产生影响。

(4)其他直接成本支出，这部分虽然所占比例较小，但对于整个成本的控制影响不容忽视，比如对于雨季的施工要尽量减少，夜间施工可以节约成本。此外，对于临时设施要就地取材，也可以较好的节省开支。

(5)现场管理成本支出，这项占总成本约5%，虽然比重不是很大，但其贯穿工程的整个过程，现场管理成本的降低要靠严格的规章制度来约束，要靠领导层的严格审批把关来要求，坚决杜绝乱开支，瞎开支的现象。

(6)公司管理成本支出，这部分所占比例不大，但过程控制却较为复杂和宽泛，做好这项成本的管控，关键是严格企业制度管理。

3项目管理对于施工成本的主要影响及原因

以上分别介绍了项目管理和施工成本的主要构成和基本情况，笔者以下将重点阐述项目管理对于施工成本影响的主要原因。

(1)项目经理不够优秀。项目经理是实施项目管理的主要负责人，从开始到竣工对整个项目负总责，是项目施工的全权委托代理人。如果这一环节缺乏责任心强，业务素质精的项目经理，完成整个施工任务和实现项目管理目标是难以实现的。

(2)责权利不够对等。主要表现在责任和权力不对等，有了利益大家一哄而上，有了责任和问题，大家都会相互推诿，岗位履职究竟如何无法进行考察，人为的造成了干好干坏、干多干少都差不多，严重影响了工作人员积极性，也影响了企业建设的整个风气，给成本管理带来的负面影响表面看不出来，实则不可估量。

(3)未实施全过程管理。工程施工成本的控制是贯穿全过程的，关联着施工的每项活动，每个部门和岗位都有自己的责任，但在实践中，往往会出现成本控制只是财务人员和成本管理人员的事，与其他人无关的误区;有的建筑企业只注重静态成本的管控，忽视了成本管理控制的动态性;有的还未达成全过程、全员管理的共识。

(4)对某一因素过度追求。影响建筑施工成本的因素很多，诸如施工方案、施工质量和施工安全等等，对于某一因素的过度追求往往会造成成本的超支，这也是工程建设过程中常常出现的问题之一。

4有效降低施工成本的科学措施

建筑产品的质优价廉是每一个建筑企业追求的目标，从项目管理的角度考虑如何有效降低建筑成本，笔者认为无非从项目组织措施、技术措施、合同管理、经济措施四个方面下功夫。

4.1从组织措施层面考虑

不管完成什么任务，建立并加强组织领导是首要的，对于项目管理来说更是如此，主要包括组织班子的组建，岗位职责的明确，编制成本控制方案等等，下面一一阐述。

(1)班子的组建。

对于建筑企业来说，项目经理部的建设尤其重要，这一组织机构对于构建完整的成本管理体系，确保成本管理活动有效运行有效至关重要。该组织机构的规模要科学控制，既要满足成本管理的要求，也要能符合安全、进度、资金和信息管理的需要，规模结构如果过大，就会造成开支较大，反而不利于成本的管理;但如果规模太小，就会造成管理上的漏洞，造成失管失控现象，对于工程施工反而不利。在组建项目班子时，要充分考虑到成本的控制不仅仅是成本管理机构的事，而是每一个职能部门的责任，个人、班组都要积极参与到建筑成本管理中去，每个岗位都要有成本管理的制度规范，所以全员参与是组建班子的一个重要特点。

(2)岗位目标要进一步明晰。

班子组建完成后，接下来就是对岗位职责的进一步明确，要让每一个岗位都要清楚自身在成本管理中的职责，具体岗位目标是什么等等，比如有的企业顺势推出了项目经理负责制，如果公司承接了一项万的工程，经过成本核算，成本为1850万，项目经理按照5%的比例上缴风险金100万，并与公司签订内部的风险承包合同，这其中对于工程质量、安全、工期等均有责任明确，如此工程施工竣工后，可以节约成本60万，此结余在上缴完所得税后，可以由项目经理实施支配，但如果项目工程出现超支，必须从承包风险金中扣除。岗位目标的进一步明确可以激励和调动成本控制的积极性和主动性，大大提高管理效率。

(3)编制成本控制方案。

就是做好两个方面的工作：一个是制定成本控制计划;另一个是制定工作流程，其主要内容为成本管理办法，工作细则，管理流程和信息传递等等。

4.2从技术措施层面考虑

项目的技术措施管理不仅仅对成本管理技术层面问题进行解决，而且对于成本目标偏差也能实施有效纠偏，不同的施工方案、工序以及工期都会产生不同的成本，所以在施工前必须针对不同方案实施技术比较，要优先选择那些易控制，安全有保证，成本低的方案，在技术层面，也要侧重于一些低耗能的材料和工艺。比如在建造围海工程时，就要善于根据潮水涨落来合理安排施工，否则就会出现涨潮时无法施工，施工成本增加的情况。

4.3从合同管理层面考虑

(1)要项目合同要实施交底。

这项制度必须坚持好，就是在与建设单位签订合同时，必须由管理部门牵头，组织项目管理人员，职能部室对项目的投标、协议书的签订以及工程质量等进行交底，所有的成本管理均要以合同作为唯一依据。

(2)要严格落实索赔和结算收入。

对于索赔的管理，就是要认真对合同展开研究，并注重施工资料的分析积累;此外也要加强总结，及时发现不足并加以健全完善，这项工作做好了，工程收入必然增加，也能较好的提高企业经济效益。对于结算收入，工程合同一般为单价合同，材料数目清单往往在材料进场后会重新进行核实，这一过程必须做到认真仔细，不可马虎了事，因为此部门是合同管理的重要内容，必须落实结算收入。

(3)要要注重合同之间的关联性。

合同的管理不能仅仅考虑一个合同的成本控制，而是要综合考虑成本的管理控制，才能取得较好的管理效果，合同签订必须要具体规范，比如对于材料的规格、指标、供货时间等要具体明确，对于可能发生的问题也要进行预先的考虑和约定，要尽可能的降低合同纠纷带来的成本浪费。

(4)要注重专业性工作必须有专业团队完成，这一点需要尤其注意，随着现代社会行业分工的越来越细，建筑工程中专业性的工作最好由专业人员来完成，管理中虽然不提倡分包，但在这个方面可以例外。

4.4从经济措施层面考虑

就是要做到先预算后开支，先计划再开支，如果不编制开支计划，不分解项目成本，就会造成资源的浪费。要抓好成本风险的防范，开支前，要充分做好经济可行性分析，不能一味追求低成本，有时看似取得了利益，实则会导致真正施工的马虎，返工反而会造成成本的增加。

5总结

综上所述，建筑工程作为一种产品有其自身的固有特点，项目具有复杂性，过程具有繁琐性，要素具有多样性等等，所以其成本管理控制工作也是非常广泛和复杂的，作为施工管理层必须深刻的认识到这一点。建筑工程项目管理的目标是实现成本、质量、进度和现场的标准化，以较低的成本完成项目施工任务，这一点与成本管理控制是一致的。所以实施科学的项目管理可以较好的控制建筑施工成本，真正提升保障效益，促进建筑行业整体发展。

参考文献

[1]李秀峰.建筑工程成本的影响因素及成本管控[J].低碳世界，，01：165~166.

[2]唐华.建筑施工项目的管理及成本控制[J].低碳世界，，20：44~45.

[3]全越.分析建筑成本管理的影响因素与策略[J].建材与装饰，，02：154~155.

[4]钟成宜.有关建筑施工成本管理影响因素及对策探究[J].建材与装饰，，19：150~151.