试论工程项目管理论文

项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,对管理实践做出了重要的贡献。下文是小编为大家搜集整理的关于试论工程项目管理论文的内容，欢迎大家阅读参考!

试论工程项目管理论文篇1

浅谈工程项目责任成本管理

一、责任成本的概念

按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。就是把单位成本的消耗落实到每一个具体的责任部门或个人 ，其效果通过激励和约束机制与其收入直接挂钩，节奖超罚，发挥人的主观能动性，通过责任成本管理来优化资源配置，从而减低成本。责任成本有三层含意，第一，责任成本管理控制体现了以“人”为中心的观念，只有管理责任成本的人，通过认真负责管理来控制各种费用开支和消耗，成本费用才能得到有效的控制;第二，成本管理的责任和权利是相辅相成的，在项目内部要将成本的责任分解给某个部门、单位或个人，同时部门、单位或个人也应该负有相应的权利。只有具备了选择和消耗的权利，才能承担成本责任;第三，成本责任是强调的是个人的责任，而不是集体共同的责任。也就是说成本责任必须落实到具体人。

如果成本责任只是分解到各单位、各部门是不行的，没有具体人来抓，存在相互推诿，工作不能落实到位。这个责任的基本逻辑是这样的，全项目的责任成本没有控制住，要追究项目长的责任，责任中心的成本没有控制住，要追究中心主管个人的责任，班组的成本失控了，要追究班组长个人的责任，奖或罚要针对责任者个人，而不是集体。只有责任到人，奖罚才能到人，才能保证责任的落实和实现。只有理解了成本责任的真正含义，才能真正理解责任成本管理中的以“人”、“责”为中心的成本管理理念。从一般的意义上讲，责任成本管理有以下四个方面的内容。

第一、可预计性。责任中心要知道发生的是什么成本以及具体金额，也就是说要编制责任成本预算。

第二、可计量性。责任中心有办法计量责任成本发生的数量和金额，也就是进行成本核算。

第三、可控制性。责任中心可以通过自己的行动对发生的成本加以控制与调节，也就是要定期进行成本分析，比较预算成本与实际成本之间的差异，分析原因。

第四、可考核性。责任中心可以对责任成本的执行过程及其结果进行评价与考核。

二、责任成本管理可预见性

要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。

项目评估是企业对项目管理的基础，是控制项目成本的关键，是企业与项目部签订经济责任状的前提，同时也是项目部作为签订劳务合同的依据。

第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和竣工决算后，由上一级经济管理部门根据相关政策、法规、企业制度和现场实际情况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和竣工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。

初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。其评估结论对领导决策、指导施工、签订内部合约具有十分重要的作用。编制责任预算是初评的主要任务，是复评、定评的基本依据。

复评：在工程项目实施过程中进行的评估。当项目实施过程中出现：合同发生重大调整、变化;或更换项目长或对项目领导层有重大人事调整，以项目的实际进展和调查资料进行的评估。

定评：在工程竣工后，办理完对内对外所有决算手续后进行的项目最终评估，可与项目竣工审计同时进行。它是对整个项目管理过程及效果的定性评估。

第二、合同签订：项目部选用优秀的施工队伍，是项目工程质量和工期的保证，同时也是项目效益的保证。

首先，劳务队伍资质达到施工的要求，近几年干过类似工程，且信誉良好。

其次，劳务合同签订要严谨、执行得力，企业法律事务部要研究合同条款，不能给劳务队伍留下法律诉讼的漏洞。

最后，队伍进场前要缴纳足额的履约保证金，在施工过程中严格控制计价，先计价后拨款，杜绝超拨款。

三、责任成本管理可计量性

严格执行合同条款，按计量规范严控计价。

第一、项目工程部门要把工程数量关，严禁出现超施工内容计价。一般的管理来讲，很多人认为只要不超过图纸数量即可，实际上，设计院给的施工图数量是大于施工队伍施工的数量，这样做的话会出现大量效益流失。

第二、项目计划部门要严格执行劳务合同，按照工程部门提供工程数量计价。杜绝出现随意变化单价或合同外补偿、赔偿等费用。

第三、财务、安质及物资等部门，根据工程实际情况严格把关，有一个部门对计价有异议均应扣除相应金额。

四、责任成本管理可控制性

加强劳务管理，是项目效益实现的重要保证。

外部劳务队伍的管理是控制成本的关键。要根据项目的实际情况和施工进度，编制合理的流水施工工期，合理安排劳务队伍数量及用工数量，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。施工企业积极主动了解施工地区周边社会劳动力情况，另外施工企业要建立合格劳务队伍信誉制度，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。目前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，依然存在不规范的现象，如受“大气候”的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，这些队伍没有相应资质，也没有财力，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。

有的项目经理对劳务队伍管理相对粗放，重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，既损害了企业的信誉和形象，又丢失了市场。因此，外部劳务施工有两个风险必须防范，一是效益流失的风险，二是信誉损失的风险。如果这两个风险防范不住或防范不力，就会造成对企业致命的伤害。所以，我们必须研究外部劳务管理问题，研究这个问题必须满足国家执法检查、外部审计监督、信誉评价的要求，满足责任成本管理、企业会计制度的基本要求，要解决对外部劳务队现金流的控制。要将外部劳务队视同内部劳务队，将外部劳务成本视同自营成本核算。全面控制外部劳务成本的支出，代办外部劳务队的一切资金收支业务，采用“三代”(工资代发、材料代购、设备租赁费代付)的制度和要求严控外部劳务队的现金流。

五、责任成本管理可考核性

办法要先行、标准很关键;依据要充分、严格最关键;责任要分清、指标是主线;奖罚要兑现、及时效果现。

可以这样讲：考核兑现是责任成本管理的灵魂，是生命线，必须高度重视。当然，考核与奖罚兑现的制度或办法必须要事先确定、标准要统一;数据的真实性是关键点;实际完成指标是核心;责任分析要准确、定位要公正;奖罚兑现要及时才能调动积极性、体现执行力。

那么，考核兑现的原则有哪些?①“公开、公平、公正”的原则;②目标一致性原则;③及时性原则，任何拖延兑现的行为都将减弱执行力;④数据(收支)真实性原则;⑤按劳计酬和按效计酬相结合原则;⑥统筹兼顾原则。

六、利用PM信息化平台，注重过程监督，提升整体管理水平

第一、要提高认识，注重PM信息化工作，尤其要选择综合能力强的人员从事信息化工作，真正把信息化工作落到实处。

第二、通过信息化系统项目数据准确录入，机关管理部门通过系统实时动态掌握项目情况。

第三、项目管理要主动控制与被动控制相结合，在质量管理方面要建立具体的管理办法，要有预防措施，在进度和成本管理方面要有进度计划和成本计划，定期检查，实际进度与进度计划比较，实际成本和成本计划对比，找出进度偏差和成本偏差，也就是通过时标网络计划，绘制“前锋线”，找出偏差大小，分析原因，及时纠偏。在保证安全、质量、进度的前提下，项目成本费用最优。

七、要实现企业可持续发展，就要把责任成本管理作为项目管理的“核心”工作来抓

近年来，在同等单价中标的情况下，有些企业盈利，有些企业亏损，原因何在?

主要是责任成本管理不到位，存在重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，项目管理过程中只要把控好“人、方案、量、价、责任指标、定期分析、二次创效、信息化建设、考核兑现”这九个重点和关键点后，责任成本管理的效果就会十分理想。应当注重以下三方面的工作。

1.切实转变观念，强化成本意识，“人人参与责任成本管理意识”。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是“一把手”必须重视和亲自抓的问题;三是要成立机构，分工负责、责任到人，才能有人抓，才能保证有责任人承担责任;四是过程管控必须到位，做到抓到位;五是队伍选择必须公开、透明，才能保证可控;六是加大过程和执行效果检查、考核和奖罚兑现力度，提高全员的积极性和主动性。

2.要建立健全项目责任成本管理体系。体系中包括成本策划、成本控制、成本核算和成本分析等方面内容。一要依据工程进度，定期对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;二要要定期检查计划成本和实际成本的偏差，及时纠偏，使得成本可控;三要认真进行成本核算，以期改善管理、降本增效;四要按期进行成本偏差和效益责任出具分析报告，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.要抓住责任成本管理四项核心工作，劳务招标、材料采供、设备购管和非生产性开支。实行工程劳务招标公开制、材料采供招标制、购置设备审批制、管理费用开支定额制、财务负责人委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，提高项目责任成本管理意识，以项目效益论英雄，树立“创效光荣，亏损可耻”的企业文化。

>>>下页带来更多的试论工程项目管理论文p副标题e

试论工程项目管理论文篇2

试谈建筑工程施工项目的管理

摘要：本文作者结合多年的建筑施工项目管理实践，对建筑工程项目管理的具体方法与措施要点进行如F分析。

关键词：建筑工程;项目管理;进度控制

1 加强质量计划工作，提高项目管理水平

质量是企业的生命，对于施工单位来说，就是建出精品工程，工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点，因此，必须加强工程项目质量管理工作，提高工程项目质量管理水平，圆满完成工程项目的质量目标。

工程项目质量管理是实施工程项目百年大计的质量管理，保证实现工程项目质量目标的事前规划。它是工程项目施工组织设计的重要组成部分，也是施工企业质量方针和质量目标的分解具体体现。工程项目质量计划工作总体上包括计划的编制、实施、材料控制，现场检查和质量分析等四个阶段。

1.1工程项目质量计划的编制

(1)工程项目计划的内容工程概况;工程项目质量总目标及其分解;工程项目质量管理组织机构的设置;工程项目各级施工人员的质量责任;工程项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据;工程质量控制程序;奖罚及其他。

(2)工程项目质量计划编制的步骤

① 了解工程概况，制定有关方案;②确定工程项目质量目标方案，绘制工程项目质量管理组织机构图;③ 制定工程项目质量控制程序;④ 制定工程项目质量奖罚及其他措施;⑤ 工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。

1.2 工程项目质量计划的实施、检查和调整工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标方案，具有很强的针对性和严肃性，必须严格遵守执行，另外在工程项目质量计划实施的过程中，必须加强对工程项目质量计划执行情况的检查，如遇问题及时调整。

1. 3 总结阶段工程项目质量计划在工程项目管理中特别是具有重要地位和指导作用，对确保工程项目工期、降低工程项目成本和保证质量IliON实现总目标产生积极的促进作用。

2 加强工程施工项目进度控制

提高工程项目工期管理水平工程项目进度控制，也是工程项目工期控制的重要措施，施工企业为了使工程项目顺利进行施工，需要进行大量的协调和准备工作，并制定或调整计划安排，避免因某些总是相互影响而延误工期。在施工过程中，应特别注意施工进度计划的编制、实施、检查、分析调整等。

2.1施工进度计划的编制。是工程项目事前的进度控制

2.1.1编制准备工作

(1)综合考虑影响施工进度计划的因素：影响施工进度计划的凶索除了工程量外，还包括建设单位提供的条件，如建设单位提供的临时膀屋数量，水、电供应量，水压、电压能否满足施工要求：本工程的资源 备情况，如施工单位能提供劳动力情况、材料、预制构件和其他加工品来渊及供应情况，施工机具及设备的配备及其生产力等;：I：秤项目施工现场的地形、地貌，地上及地下障碍物，工程地质和水文地质，气象资料，交通运输道路及其场地面积等条件。

(2)准备工作：

①全面搜集资料。在编制施工进度计划之前，必须全面搜集编制施工进度计划的依据资料，包括施工合同书，经过会审的图纸，工 预算文件及有关定额，建设单位可能提供的条件，本工程的资源配备情况，施工现场勘察资料，有关的国家规定和标准，类似工程的参考资料等。

②审查、研究施工合同书的详细条款。如工程项目施工的范围和内容，r程项目开、竣工日期，工程造价，工程价款的支付、结算的方法，工 竣工验收办法，设计文件及概预算和技术资料的提供日期，材料和设备的供应和进场期限，工程质量要求，违约责任，工程质量保修剃及保养条件等。

③熟悉施工图纸和图纸技术说明。如熟悉包括单位工稃的伞邮施工图纸，会审记录和标准图集等有关设计资料。对于较复杂的工程项 ，还要求设备安装施工图、设备安装对土建工程的要求、设计 何对新结构、新材料、新工艺和新技术的要求。

④研究分析施工现场条什。如施工现场的场地面积、地形与地势、与周围相邻建筑物的位置情况，工程地质 水文地质气象条件等。

2.1.2 编制程序

(1)识别并确定工程项目工期目标。根据合同：[期，合理安排人力，动力，确定工程项目施工工期以不能超过合同工期为日标。

(2)熟悉工程项目的工程特点、地点特征和施工条什。1：要包括工建设概况，建筑设计特点，建设地点的特征及有关施工条件等。

(3)编制施工进度计划。在确定了施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，按照合理的施工程序及组织施工的原则，先编制主体工程的施工进度计划，然后确定其余工程的施工进度计划。编制施工进度计划时既要考虑工程项目各工序在时间上的安排，又要考虑各工序相互之间的搭接关系。

(4)根据资源条件编制详细的工期计划。

(5)根据总的详细工期计划编制成本计划。

(6)根据总的详细工期计划编制旬、月、季度施工进度计划。

(7)根据总的详细工期计划编制各项资源需要量计划。

(8)编制安全、现场文明施工计划。

2.1. 3 工程项目施工进度

计划的编制方法及选用工程项目施工进度计划的编制方法有：关键日期表法、甘特图、关键线路图、带资源的关键线路图、计划评审技术等五种方法。各施工企业应根据各自单位和工程项目的实际情况选用合适的方法。

2.2 处理好质量、造价、工期进度三者之间的关系

作为建设单位在项目建设实施阶段的目标就是力求工期短、造价低、质量好。正确处理好质量、造价、工期三者之间的独立统一关系，是施工组织设计和建设全过程都必须高度重视的大问题。这三者的关系是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在现实项目中，工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求太过严;强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高;强调质量和工期，造价就不能要求过紧。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。

2.3做好施工进度的控制

实施工程项目施工进度计划要做好三项工作：即在开工前编制月、旬施工作业计划和施工任务书、掌握现场施工实际情况并作好施工记录、做好施工调节工作。

工程项目施工进度计划的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是施工进度控制的关键步骤。进度计划检查的主要方法是对比法，即实际进度和计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改进度计划，最好在图上进行对比，具体方法可用横道图、网络图、“香蕉”曲线等方法进行检查。

3 实施工程项目目标成本管理，提高工程项目成本管理水平

施工企业只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，才能提高经济效益。所谓目标成本，是指在确保工程按期保证实现目标利润的前提下，企业在成本方面应达到的目标，它要求企业在生产经营管理中，达到费用最少、效益最大的总目标。

3.1 目标成本的确定

由于工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等许多方面因素的影响，施工企业应根据个体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部各作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目管理部与企业之间签字经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实控制成本成本确定的责任问题。

3.2 目标成本的控制

目标成本管理的核心是目标成本控制。目标成本控制应是全员、全过程的控制，须严格按目标成本进行控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日，每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程序和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大，施工难度大，工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动和机械台班的合理使用有密切的联系，所以进行成本控制，应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等四方面入手。

3.2.1人工费控制

人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排劳动力，切实加强提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。

3.2. 2材料费控制

由于材料费占工程成本的比较例较大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗子定额执行材料消耗量，不能突破;对各种材料，坚持余料回收;加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本;反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，要做到材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。

3.2. 3机械费的控制

由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出定额预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。

节约机械费有以下三方面的措施：① 合理选择施工机械。②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好以下几方面工作：① 机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。② 实行机械操作人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益利益联系起来，实行奖惩。③ 做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修理，以保障施工机械的正常运转使用。做到合理的安排机械，使机械不能空闲置，以免增加不必要的费用。

3.2.4 费用控制

施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用支出额，加强施工现场管理，严格控制各项费用支出，并可通过挖掘能力，尽可能降低其他直接费和间接费的支出，达到成本控制目标。

3.3 工程项目成本的预测

所谓成本预测，就是成本管理人员根据企业的未来发展目标和现实条件，在对影响工程项目施工成本的各种因素，当前的技术和经济条件以及外界环境变化和可能采取的管理措施作充分分析的基础上，运用专门的方法，对工程项目施工成本目标进行测算、分析和判断，并对其发展趋势及可能达到的水平作出分析和推断。

4 结束语

建筑工程的实施，是在保证工程质量为前提。提高工程质量的必要条件是：注重施工项目的管理。加强工程质量，控制好进度，努力寻找降低工程成本的方法和途径，达到工程项目质量最优、工期最短、成本最低的目标，施工项目管理水平的提高，有助于企业创造更多的经济效益和社会效益。作为管理者应不断总结工作上的不足与优点，综合考虑市场的需要和技术水平，让施工项目管理在实际应用中显示其应有的意义与作用。